生产计划、采购计划与库存控制          

铝道网戴尔怎样采购 戴尔采购工作较主要的任务是寻找合适的供应商,并保证产品的产量、品质及价格方面在满足订单时,有利于戴尔公司。采购经理的位置很重要。戴尔的采购部门有很多职位设计是做采购划、预测采购需求,联络潜在的符合戴尔需要的供应商。 因此,采购部门安排了较多的人。采购计划职位的作用是什么呢?就是尽量把问题在前端就解决。 戴尔采购部门的主要工作是管理和整合零配件供应商,而不是把自己变成零配件的专家。戴尔有一些采购人员在做预测,确保需求与供应的平衡,在所有的问题从前端完成之后,戴尔在工厂这一阶段很少有供应问题,只是按照订单计划生产高质量的产品就可以了。 所以,戴尔通过完整的结构设置,来实现高效率的采购,完成用低库存来满足供应的连续性。戴尔认为,低库存并不等于供应会有问题,但它确实意味着运作的效率必须提高。 准确预测是保持较低库存水平的关键,既要保证充分的供应,又不能使库存太多,这在戴尔内部被称之为没有剩余的货底。在IT行业,技术日新月异,产品更新换代非常快,厂商较基本的要求是要保证准确的产品过渡,不能有剩余的货底留下来。 戴尔要求采购部门做好准确预测,并把采购预测上升为购买层次进行考核,这是一个比较困难的事情,但必须精细化,必须落实。 “戴尔公司可以给你提供准确的订货信息、正确的订货信息及稳定的订单,”一位戴尔客户经理说,“条件是,你必须改变观念,要按戴尔的需求送货;要按订货量决定你的库存量;要用批量小,但频率高的方式送货;要能够做到随要随送,这样你和戴尔才有合作的基础。” 事实上,在部件供应方面,戴尔利用自己的强势地位,通过互联网与球各地供应商保持着紧密的联系。这种“虚拟整合”的关系使供应商们可以从网上获取戴尔对零部件的需求信息,戴尔也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息,并对生产进行调整,从而较大限度地实现供需平衡。 给戴尔做配套,或者作为戴尔零部件的供应商,都要接受戴尔的严格考核。 戴尔的考核要点如下: 其一,供应商计分卡。在卡片明确订出标准,如瑕疵率、市场表现、生产线表现、运送表现以及做生意的容易度,戴尔要的是结果和表现,据此进行打分。 ◆瑕疵品容忍度:戴尔考核供应商的瑕疵率不是以每100件为样本,而是以每100万件为样本,早期是每100万件的瑕疵率低于1000件,后来质量标准升级为6-Sigma标准。 其二,综合评估。戴尔经常会评估供应商的成本、运输、科技含量、库存周转速度、对戴尔的全球支持度以及网络的利用状况等。 其三,适应性指标。戴尔要求供应商应支持自己所有的重要目标,主要是策略和战略方面的。戴尔通过确定量化指标,让供应商了解自己的期望;戴尔给供应商提供定期的进度报告,让供应商了解自己的表现。 其四,品质管理指标。戴尔对供应商有品质方面的综合考核,要求供应商应“屡创品质、效率、物流、优质的新高。” 其五,每三天出一个计划。戴尔的库存之所以比较少,主要在于其执行了强有力的规划措施,每3天出一个计划,这就保证了戴尔对市场反应的速度和准确度。供应链管理靠前个动作是做什么呢?就是做计划。预测是龙头,企业的销售计划决定利润计划和库存计划,俗话说,龙头变龙尾跟着变。这也就是所谓的“长鞭效应”。 迈克尔说过,供应商迟一点,意味着太迟了。这说明了戴尔对供应商供货准确、准时的考核非常严格。为了达到戴尔的送货标准,大多数供应商每天要向戴尔工厂送几次货。漏送一次就会让这个工厂停工。 因此,如果供应商感到疲倦和迷茫,半途而废,其后果是戴尔无法承受的,任何供应商打个嗝就可能使戴尔的供应链体系遭受重创。然而,戴尔的强势订单凝聚能力又使任何与之合作的供应商尽一切可能规定的要求来送货,按需求变化的策略来调整自己的生产。 在物料库存方面,戴尔比较理想的情况是维持4天的库存水平,这是业界较低的库存记录。戴尔是如何实现库存管理运作效率的呢?

2001年,对于许多IT企业来说不是一个好年头,似乎惟有戴尔公司一枝独秀,在风吹雨打中岿然不动,据美国权威的IDC公司报告,戴尔公司今年第一季度的电脑销售额已经在全球独占鳌头,市场占有率达到了13.1%,颇有沉舟侧畔千帆过的味道,难怪戴尔CEO迈克尔•戴尔看似木讷的脸上会有一股难以掩饰的笑容。 那么,戴尔到底为什么?答案是戴尔公司实行的“直线订购模式”。

生产计划、采购计划与库存控制           

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由迈克尔•戴尔亲撰的《戴尔战略》一书中,戴尔本人把公司的成功归功于直线模式,而在背后支撑这种模式的,则是公司先进的基于现代信息技术基础上的供应链管理。 独特的直线模式从1984年迈克尔.戴尔创立戴尔计算机公司开始,戴尔公司就一直采用直线模式,这种模式如今已经成了美国电脑业的一个典范。戴尔不是以技术见长的公司,然而戴尔用这个模式,硬是把公司从原来的一个小作坊式的小企业,发展成为如今全球领先的计算机公司。需要指出的是,直线模式并不等于直销,直线模式的真正核心在于直销背后的一系列包括采购、生产、配送等环节在内的快速反应,直销可以被模仿,但直线模式却是很难被模仿的,这也是为什么戴尔能在竞争激烈的电脑市场中保持领先的奥妙所在。 戴尔利用一切先进的通讯方法和自己的顾客保持联系,了解每一个顾客的独特需求,细分产品以满足不同顾客的不同要求。互联网是戴尔用来直接面对顾客的好工具,顾客可以在网上直接指定自己需要的电脑类型和电脑零件,还可以指定送货方式及付款方式,通过互联网,戴尔可以全面地了解和把握市场需求,这种了解和把握会贯穿公司的每一个业务部门,从研发、生产到销售都需要遵循顾客的喜好,这样才能做到和顾客的需求同步。许多公司的生产过程都是优先于销售,在接到定单前早已经生产好了产品,等着顾客来购买,这样很容易造成产品的库存积压,而戴尔的方式则是先了解顾客的需求,然后再生产。实现这种方式需要有一套很好的供应链管理系统,一旦解决了供应链系统,直线模式就能发挥最大的威力,使顾客得到最大的满意度,同时也可以大大降低产品的积压。戴尔的存货期只有6天,而中国最优秀的电脑生产企业的存货期也要30天,这个对比可以很好地说明直线模式的强势。

【时间地点】2018年5月11-12广州,7月27-28广州,10月26-27深圳,12月28-29广州

在电脑技术日新月异、电脑价格直线下跌的时代,库存管理几乎成了电脑制造企业的财务生命线,产品库存给企业造成的压力也越来越大。戴尔的直线模式是根据客户的具体需求、而不是根据市场的预测制定生产计划的,这种现做现卖的方式使戴尔在库存上占有很大的优势,这是戴尔之所以能保持良好的财务状况的主要原因之一。直线模式的背后 直线模式是一个听起来非常诱人的管理模式,似乎也非常容易理解,但是要实现这个模式却是非常之难的。怎样正确地处理每一个客户的信息需求?怎样把了解到的客户信息迅速传到生产部门?怎样迅速采购到顾客指定的零件?怎样减少材料库存、同时又不降低生产速度?这些都是一条流畅的供应链需要解决的问题。 在戴尔直线模式的背后,是其出色的供应链管理(SCM,SupplyChain Management),它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供应商采购材料,迅速转入生产,再交给快递公司分发送货。在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。 戴尔的供应链管理有二个难点,一是客户服务,一是物料配送。怎样解决这两个难题,是整条供应链管理的关键。 客户服务要面对面地处理好所有客户的要求,对一个公司有很高的难度。戴尔充分利用了互联网的特点,通过互联网,公司能和大部分的客户建立联系,并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求;客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统,它能对不同的客户信息进行分类,对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上定单处理既加快了速度,又加强了数据处理的准确性,为公司下一步的采购和生产做好铺垫。

【培训投资】3800元/人(包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等)

在客户服务这一点上,还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点上,戴尔采取的是外包的方式,并且用一系列的制度来保证服务品质,控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本,对公司的业务重点做出细分。 物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74%,2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆,这笔费用只要下降0.1%,就能带来很大的收益。为了消减物流成本,戴尔在物流管理上下了很大的工夫。 戴尔公司和供应商建有非常严密的网络,每一个供应商都和戴尔连在网上,通过电子网络,戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中,供应商变成了戴尔的一个零件提供部门,互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后,公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单,通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产,在指定的期限内发货给戴尔,收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装,就可以把成品包装发送了。有时戴尔也会面对原料不足的情况,这时戴尔就会和供应商马上取得联系,确认对方是否可能增加下一次发货的数量,如果问题涉及硬盘之类的通用部分,公司会与后备供应商商量。如果穷尽所有供应渠道仍然无法解决问题,公司采购部门就与销售和营销人员磋商,协助把需求转向其他方面。所有这一切过程,都会在几个小时内完成。

【授课对象】高层管理者、计划管理人员、采购人员、财务人员、库存管理及其他相关部门人员

上篇:生产计划及采购计划篇 

第一讲:计划管理的挑战有哪些

计划管理的KPI目标有哪些

销售型库存与仓库的关系

计划管理各目标的关系

计划管理的挑战是什么?

工厂管理的组织架构

什么是供应链SCOR模型?

传统工厂管理与供应链管理的区别

生产计划的两种管理模式

统一制生产计划的岗位配置

计划需要执行部门事先认可吗?

计划调度工作的挑战

计划管理的二大分项

生产的四种类型

四种类型的决定因素是什么

四种类型产品应该预备什么

订单落实计划的基本流程(每次)

什么是采购计划

ERP能否替代人工来制定生产计划

工厂为什么不能按时交货?

第二讲:如何防范生产订单的过急或易变

为什么会有生产订单的过急或易变?

营销部门订单管理不善的原因

销售接单的审核方法

生产计划、采购计划与库存控制           ,独特的直线模式从1984年迈克尔.戴尔创立戴尔计算机公司开始。销售订单审核方法的比较

什么是销-产协商制

如何改善销售订单管理的不善

‘冻结-滚动计划制度’

冻结期的利与弊

如何设置冻结期

销售与生产协调的频率

 ‘销售与生产协调会议’的讨论议题

客户订单如何分类?

如何处理客户订单的变更要求

如何提高生产、采购系统灵活性

效率式生产模式

灵活式生产模式

两种计划的比较

第三讲:如何制订一次性产品的采购与生产计划

第一步:罗列某订单项目的生产采购活动

第二步:编制各活动的逻辑层次图

第三步:明确各项活动的预计工时

第四步:预测‘项目’完成总时间

第五步:分析交货延迟缺口

第六步:计算每项活动的时间缺口

第七步:调整相关活动的工期

第八步:采购、生产活动的优化

第九步:编制采购生产计划甘特图

第十步:计划执行的及时调整

什么是Microsoft Project软件

第四讲:如何制订重复性产品的采购与生产计划

什么是BOM

为什么需要BOM

如何编制BOM

第一步:罗列某生产项目的所有生产采购活动

第二步:编制各活动的逻辑层次图

第三步:明确各项活动的预计工时(前置期)

第四步:编制物料清单- BOM

如何进行物品编码

“一码一料一供应商”的利与弊

ERP编制计划的运作机理

如何确保ERP计划的有效实施

第五讲:如何准确预估各车间的产能缺口

生产能力由哪些要素构成?

不同生产线的产能评估

固定式连续生产线的产能预估步骤

第一步:计算固定式生产线的开机每小时的产能

第二步:确定每班实际设备运作时间标准

第三步:确定每班的产能

第四步:产能盈亏的分析

第五步:生产能力不足时的对策

组合式间断生产线的产能评估步骤

第一步:按照产品推算工时负荷

第二步:按照设备推算工时负荷

第三步:设备工时与负荷的比较

第四步:产能不足的对策

美高梅手机版登录4858,第六讲:如何合理制订车间作业计划       

车间作业计划的主要内容

车间作业计划应由谁制订?

车间作业计划应何时制订

车间作业计划的制订步骤

如何制订固定式生产线日计划表

如何制订组合式生产线的来日计划

第二步:下达物料拣配指令

何时下达物料拣配指令

每次下达多少数量

第三步:向班组下达派工指令和产品指令

什么是框框法?

什么是JIT法

计划指令下给谁

第四步:跟踪生产进度

什么是MES?

第五步:如何及时调整作业进度计划

下篇:库存控制篇

第七讲:库存管理的挑战是什么

我们为什么要备库存

财务管理的三张表

什么是资产负债表?(Balance Sheet)

什么是损益表?(P&L)(万元)

占用大量资金的后果

造成现金流问题的主要原因

企业老总对库存管理的要求有哪些?

老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求?

衡量库存是否积压的指标有哪些

库存周转率的几种算法

如何计算某单品在单库的周转率

如何计算公司总库存的周转率

造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些

单库能否计算总体周转率

库存管理的绩效考核体系

第八讲:如何做好原材料的库存管理

各相关部门对原材料库存的影响

原材料库存的两大问题

如何计算某原材料的缺货成本

库存闲置和呆滞的考核指标

如何控制呆滞物料

原料库存的呆滞期限如何设定

呆滞物品如何处理

造成物料缺货、过长或呆滞的原因

如何降低产品型号的更新对原有库存的影响

同一库存物品可能包括哪些成分

如何提高采购供应的稳定性?

如何做到“先进先出”

掏式摆放如何改

如何禁止叠放物品

完整板货标示的基本内容

板货标示的作用有哪些?

如何进行原材料的分类?

不同材料的库存管理策略

库存管理如何“盯死它”?

什么是Pareto(帕累托)分类法

如何进行帕累托分类?

第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序

第二步:计算每一物品占总体的百分率

第三步:计算每一物品的累积百分率

进行ABC分类的意义是什么

什么是JIT供应?

什么是“零库存管理”

JIT供应的三种类型

供应商愿意JIT我们吗

如何有效实施JIT供应方式

双方数据交换的方式

什么是Milk Run

Milk Run(循环取货)的利与弊

如何做好在制品的库存管理

第九讲:如何做好重复性物品的补货管理

第一节:库存物品补货管理的现状分析

如何分析各库存物品的补货管理现状

第一步:绘制该单品库存曲线图

第二步:在库存曲线图上标出订货日期

第三步:分析库存曲线图(案例结论)

第二节:正确选择适合于各物品的补货方法

如何选择适合的补货方法

什么是定量补货法

如何确定补货点?

影响补货点的因素

如何确定补货量?

如何计算经济订货量

采购订货的成本包括哪些内容

 “库存持有成本”包括哪些费用

如何计算库存持有成本率

为什么要计算单品库存持有成本

什么是定期补货法

两种补货法的比较

如何确定定期法的订货日期?

影响定期法补货量确定的因素有哪些

情况一:当定期间隔等于订单响应期时

情况二:当定期间隔长于订单响应期时

当订单响应期太长时?

如何获知未来的需求量

第十讲:如何预测需求量

三种需求的预测

什么是时间序列预测法

时间序列预测的基本原理

如何实施时间序列预测法

时间序列预测的三大方法

什么是移动平均法?

如何选择移动平均法的N值

什么是加权移动平均法

什么是指数平滑法?

如何选择α值

时间序列预测法的原理 – 反向模拟

如何衡量趋势性预测的误差性

误差率的比较

什么是标准差?

什么是正态分布?

计算标准差的作用

标准差的计算

如何选择较佳的预测系数

为什么要对预测值进行校正?

如何对预测值进行校正

什么时候需用波动性指数法预测未来

如何用 “波动性指数法”预测未来

什么是波动性指数法?

老产品更换用备件的预测

第十一讲:如何合理设置安全库存量

什么是安全库存?

如何设定安全库存量

决定安全库存量的两大要素

安全库存因子与库存服务水平的关系表

如何计算安全库存管理现状值?

如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’

如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率

怎样推算不能缺货时的安全库存量

如何减少安全库存量

计算安全库存的必要参数

如何推算安全库存的“?%”

如何判断安全库存设定的合理性

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