多角化是指企业同时从事两种以上的产品和服务

多角化是指企业同时从事两种以上的产品和服务经营,中小企业有没有必要进行战略管理美高梅手机版登录4858。铝道网】中小企业具有规模小、市场适应性强、市场反应快捷、富有创新精神等优势,但存在着技术力量薄弱、管理水平落后、竞争能力差、经济效益低下、资金人才缺乏等重要缺陷,中下企业需要根据自身的特点应扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略。下面经理人网编辑为大家介绍四种中小企业营销战略。

从现实情况来看,中小企业为了生存和发展,往往仅能关注企业短期利益,忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理?战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题?中小企业战略管理如何开展、如何有效落地?

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一、缝隙营销

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  企业进化的历史实践证明,它总是同其经营环境的巨大变化相联系,企业就是在适应其经营环境的巨大变化中而进行变革和成长的。当前,企业经营环境的巨大变化具有以下一些重要特点。  1.全球经济一体化。各个国家的企业通过相互投资和贸易等多种交往,推动着竞争国际化的进程并使各国在经济上相互渗透、相互依存的状况不断加深。每一个企业,都需要直接或间接参与国际竞争。企业要获取成功,就必须使自己的产品、技术和人力资源等具有国际竞争力,同时企业的资源配置、产品开发、管理范围、增长方式等等,也都需要适应全球经济一体化的要求。  2.科学技术迅猛发展。科技成果转化为生产和实际经济效益的时间越来越短。有人说:这种转化在18世纪为100年,19世纪为50年,第二次世界大战后为7年。当前,从微型计算机等领域来看,仅隔几个月就会有新一代产品问世。  3.信息技术日新月异。计算机互联网络的广泛应用,大大加速了信息传递和世界金融与贸易市场的运转速度。互联网技术也将改变企业内部管理业务流程,改变企业间的交易、合作、竞争等方面的关系。  4.市场需求日益多样化。随着人们生活水平的不断提高,人们需求的质量日益提高,需求的层次、种类、花样等日益繁多。这样,必将导致企业从规模经济转向特色经济、个性经济、弹性经济的方向发展。  5.社会经济可持续发展的浪潮一浪高过一浪。企业既是生产的主体,又是有效利用资源和环境保护的主体。企业适应社会经济可持续发展浪潮的要求,必须树立绿色价值观、使用绿色技术、开发绿色产品、推行绿色生产、取得绿色认证、开展绿色营销和塑造绿色企业形象。  6.知识日益成为企业生产要素中最重要的独立部分,成为企业致胜的法宝。知识致胜时代的人力资源管理无比重要。  企业要在适应以上经营环境的巨大变化中,实施企业可持续成长,需要不断强化以下“十化”建设,提高企业管理水平。  (一)市场化。市场化就是指社会资源主要通过市场机制进行配置,即通过市场商品供求关系的变化和价格的涨落,引导生产和消费,调节社会资源的流向,把有限的资源配置到最需要的地方和效益最高的企业。不仅各种产品(消费资料和生产资料)和服务,都要通过市场进行买卖,而且各种生产要素,包括资金、劳动力、技术、信息、房地产、企业产权等,也都要进行市场流通。企业面向市场是企业经济性本质的要求。企业实现市场化,就是企业经营必须建立面向市场、优胜劣汰的经营机制,实行以顾客为中心的经营管理。  (二)品牌化。品牌有产品品牌和企业品牌,产品品牌是指企业对不同产品采用不同的品牌;企业品牌是指对企业所有产品实行单一品牌,即企业品牌。产品品牌体现产品概念,企业品牌体现企业概念。品牌的最重要价值,就是其“独特性”、“区分性”,否则品牌就不能构成竞争优势的一部分。从这个意义上说,品牌化的过程,就是经由独特的发展战略,通过个性化的一流产品,建立独特的企业概念的过程。一个卓越的企业品牌,往往意味着高的社会信赖度、高的顾客忠诚度和高的典范价值(即往往被社会当作同类企业运营的典范)。所以,企业品牌往往与企业核心能力有着密切的关系,是企业智力资本的一部分。世界级的企业意味着世界级的“企业品牌”,或者说,世界级的企业商誉(声誉)。  (三)多角化。多角化是指企业同时从事两种以上的产品和服务经营,它是为了扩展其经营领域、降低经营风险、充分利用企业资源、扩展产品和品牌效应、提高竞争力、获取最佳经济效益的一种经营方式,是企业经营内容或经营范围的扩大。它是企业发展到一定阶段后保持持续发展的内在要求。它有相互关联的多角化,即在同一专业范围内的多品种经营(如汽车制造商生产轿车、卡车、摩托车等各种不同类型的车辆);纵向多角化,即以现有产品和市场为基础,向上游或下游延伸,如生产石化产品的企业,又投资经营石油开发,或是生产化纤原料的企业,又投资经营化纤制品的生产。另外,还有非相关多角化,是指企业所增加的产品、市场、技术同现有的企业的产品、市场、技术都没有直接或间接的联系,它也称为复合多角化,如钢铁企业进入食品经营。  (四)集团化。集团化是指建立在股份经营与公司法人制度基础上的企业集团经营。企业集团是一个多法人联合体,而其本身并不是法人。企业集团成员企业主要是通过资本纽带连接在一起,在法律上各自保持着独立的法人地位。其组织结构是多层次的:核心层——集团公司(母公司),控股层——子公司,持股层——关联公司,协作层——合同企业。集团核心,即集团公司(母公司)在企业集团中起主导作用,它具有企业法人地位和雄厚的经济实力,通过控股、持股所赋予的控制权,掌握成员企业的投资决策权、人事安排、发展规划以及生产、开发、市场营销等各个环节的经营活动,维持成员企业行为的一致性和协调性,实现集团整体的发展战略。企业集团中核心企业与成员企业之间不存在单方面的控制关系,成员企业不同于大公司的事业部或分公司,它们可以比较自由地进入或退出某个企业集团。有时,一个企业也可以同时参加两个以上不同的企业集团。总之,企业集团是一种开放性的企业组织形式,它是以核心企业为旗舰的“联合舰队”。它能够产生规模经济优势,提高抗风险能力,又可以发挥市场协调的作用。  (五)国际化。企业经营国际化是指企业经营的市场范围扩大,跨越了国界,进行跨越国界营销、生产、服务等国际性经营活动。它是企业发展到一定阶段后需要跨越国界开拓更大市场空间以便保持持续发展的内在要求,也是经济全球化和科学技术迅速发展的要求。  企业经营国际化,是由低级到高级的逐步发展过程,一般可分为起步阶段、形成阶段、发展阶段和成熟阶段。起步阶段,主要是国内生产,跨越国界输出商品;形成阶段,主要是在国外设立一些贸易分支机构,并逐步向国外进行较小规模的跨国投资活动,使国外投资逐步转向以获取生产资源和经营利润。占领国际市场份额为目标;发展阶段,主要是在国外建立子公司,并占有一定的国际市场份额;成熟阶段,主要是进行大规模的跨国投资活动,实行全球性总体经营战略,跨国经营利润份额成为企业净收入的重要组成部分。  (六)联盟化。战略联盟是指两个或两个以上的企业,为了实现共同的预期目标而采取的资源共有、风险共担、利益共享、共创竞争优势的联合行动。实行战略联盟的基本条件,是联盟各方的企业一般都具有某个方面的比较优势,彼此具有可以相互利用之处,能够优势互补,实现协同效应,这是一个企业所不能单独从事的事业和工作;同时联盟各方都具有独立平等的法人资格,其经营行为只受所定协议、契约的管制,一旦联合任务完成,战略联盟的使命即告结束。企业间采取的战略联盟也是多种多样的,有下游(也称后向)联盟、上游(也称前向)联盟、横向联盟。也有研究开发新技术、新产品的战略联盟。联合生产制造战略联盟、联合销售战略联盟,等等。  企业间的联盟关系,虽然早就存在,但是,20世纪90年代以来,越来越多的跨国公司走上了战略联盟的道路,战略联盟得到了进一步丰富和发展,出现了许多新特点:1.合作主体以强强联合为主;2.合作方的关系表现为结盟公司在合作的领域进行合作,在非合作领域进行竞争;3.合作方的贡献,体现在技术、资本、生产和营销等方面;4.合作的目的更趋向于各自战略的考虑。  以上这些新特点,主要是由于竞争环境变化引起的。例如,市场变化。市场变化中最重要的,是市场全球化。市场全球化导致了竞争对手的增加和产业集中度的不断加强,使各个国家的企业面临前所未有的挑战。任何企业都具有难以再依靠自身资源和能力、单枪匹马地参与竞争取胜的问题。或者说,一个企业的竞争力越来越不再取决于企业内部所拥有的资源与能力,而是在相当程度上取决于在世界范围内与其他企业结成战略联盟的广度与深度。又如,技术变化。一代又一代的新技术、新工艺迅速的大量的涌现。技术变化,主要表现为产品生命周期缩短、研究开发费用增加,风险增加等。因而,一些跨国公司为了追求更大规模的经济效应,都积极开展跨国战略联盟,以及在获取经济利益的同时扩大自身的实力。  (七)虚拟化。虚拟的意思是指看起来存在的东西,而在现实中却是不存在的。如一个企业看来拥有像传统企业一样的资源和功能,但实际上并不真正完全拥有它们。它是在科技迅速发展,市场机遇稍纵即逝的形势下,企业越来越感到单靠自己的资源和力量难以适应时,需要通过借助外界的资源和力量来进行整合弥补,以及使自己内部的资源和功能与外界相互协调、利用和整合,所实行的以“共赢”为目的的一种经营方式。当预期目标达到之后,此虚拟组织即行解散。例如,某一企业可以利用其他企业所拥有的资源,来完成产品设计、生产、进行市场营销等,为企业带来更多的新技术、新产品、更低的成本,更高的经济效益。  虚拟经营的最早形式,是外包加工。现代虚拟经营是应用信息网络技术将组织成员联系起来进行合作。  实行虚拟经营,一般来讲,企业应当将有限的资源集中在具有自己竞争优势的、附加值高的功能上,而将其他功能虚拟化。同时,还应注意控制关键性的资源,如专利权、关键技术、品牌、研究开发能力,等等。  实行虚拟经营,一般有虚拟人员、虚拟功能和虚拟工厂。所谓虚拟人员,就是借助外界的人力资源,以弥补自身智力资源的不足。虚拟功能,就是借用外部力量,来改善本企业劣势部门的功能,使其与企业的其他的优势功能相配合,避免因局部功能弱化而影响和阻碍企业的快速发展。虚拟工厂,就是企业集中本身的资源,专攻附加值高的产品设计和市场营销,而将生产委托给人工成本较低的地区企业代为加工生产,实行“两头”(研究开发和销售)在内、“中间”(生产)在外的经营方式。  (八)信息化。信息化是指企业在生产和经营管理的各个环节应用信息技术,通过信息资源的开发和利用,不断提高企业生产和经营决策等的效率和水平以增强企业竞争力。  所谓信息技术,是指以计算机应用为核心,包括计算机设备、通讯设备、办公自动化设备、计算机网络技术、信息网络技术和信息处理软件技术的综合性技术。  信息化建设是指利用信息技术,优化企业的各项流程,达到降低成本和提高工作效率的目的。其主要内容有:(1)计算机辅助

中小企业势单力薄,竞争能力弱,因而在势力壮大之前,较好避实就虚,“夹着尾巴做人”。即首先找到那些大企业没有发现,或大企业不想干但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场。这样,待时机成熟之后,再与大型企业一争高低。

中小企业充分重视战略管理是十分必要的,但须摒弃“大而全”的思想,结合中小企业实际,掌握关键成功因素,制定精简的“小战略”,推动企业快速发展。具体来讲,中小企业有以下选择途径:

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二、卫星营销

1、填补战略

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中小企业要善于借助大企业的优势来发展自己。许多大型企业在发展过程中需要很多的配套工程,如非核心的相关零部件,某些服务等都需外部提供。中小企业则可以通过为它们服务来争取发展时机。

中小企业普遍势单力薄、竞争力弱,难以与大企业进行直接竞争和抗衡,参与市场竞争时应扬长避短、避实就虚,选择和填补大企业忽视的区域、细分市场等,为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间。

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三、虚拟营销

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“虚拟经营”是指企业在组织上突破有形的界限,只保留其中较关键较核心的功能(如生产、营销、设计、财务等功能),而努力将其它功能虚拟化,即企业内没有完整执行这些功能的组织,而借助企业外部提供。所以,对于某些已经掌握核心资源或具有核心竞争力的中小企业来讲,采用虚拟经营是一个事半功倍的中小企业营销战略。

2、借势战略

中小企业可以虚拟人员,借企业外部人力资源,以弥补自己智力资源的不足;也可以虚拟功能,借企业外部力量,来改善劣势的部门;还可以虚拟工厂,企业集中资源,专攻附加值较高的设计和营销,其生产则委托人工成本较低的地区的企业加工生产。

中小企业在发展前期的“借力借势”战略对于企业的生存和发展尤为重要。大型企业往往具有品牌优势和可靠的市场地位,中小企业可以通过提供有针对性的产品或服务,与大型企业建立长期问题合作,促进自身快速成长。

美国耐克的发展便是“虚拟营销”成功的典范。耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业,只拥有在球具有核心竞争力的运动设部门和营销部门,生产和销售全部虚拟化,通过外部组织来完成。

温州虹桥镇的中小企业之所以获得迅速发展,是因为它们首先以32家上等级、上规模的全国股份制大企业为“龙头”,采取“委托加工、协议加工、参股合资”的方法,和大企业建立了稳定的加工配套服务关系,拉动了虹桥镇350家小企业联动发展,使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠。

四、共生营销

3、搭船战略

“一根筷子折就断,十根筷子断就难”。单个中小企业虽有点弱不禁风,但是,一个凝聚力强的中小企业命运共同体是坚不可摧的。共生营销指以契约为纽带,通过两家或更多家相互独立的企业在资源与项目上进行合作。共生营销的靠前种方式是竞争企业的联合。第二种方式是互补企业之间的联合。

中小企业积极参与国际化竞争趋势越来越明显,但在构建国际营销渠道上与大型企业显著不同。大型企业可以自主建设强大的海外营销网络,甚至子公司、分公司体系,实现对产品流通渠道的控制。中小企业的产品或服务可以采取“搭船出海”的策略,为大型企业提供配套产品与服务进入国际市场。“搭船出海”战略的另一应用是为某些进驻中国的跨国公司提供代工生产,然后借助跨国公司的强大销售网络进入国际市场;中小企业还可以与进行外商多形式合作,依靠成本优势,借用外商的资金、技术、渠道和管理,解决自身发展在相关方面的不足。

营销总监在企业中的地位举足轻重。他们要协助公司建立科学的销售战略,确保市场营销对企业经营战略实施的较大支持;他们肩负着制定整体营销计划,并时时监督、控制的重任;他们需要密切关注市场变化,并适时调整竞争策略和营销通路;他们负责组建高效的营销团队,并激励团队主动开拓市场;他们严格控制营销成本,促进营销利润较大化。

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4、虚拟战略

相比大型企业,中小企业的各种资源都较为缺乏,而虚拟经营则是一种克服资源缺乏劣势的现代营销模式,把有限的资源充分利用在刀刃上。“虚拟经营”仅保留企业掌握的核心能力,比如营销或设计能力等,而将其他职能虚拟化并由外部机构提供。因此,对于能掌握核心资源或竞争力的中小企业来讲,虚拟经营战略能实现事半功倍效果。

美国耐克公司的发展便是“虚拟战略”成功应用的典范。耐克既无生产车间又无销售网络,但拥有在全球具有核心竞争力的设计能力和市场营销能力,生产和销售等全部虚拟化,均由外部组织提供。

5、联合战略

中小企业整体表现强大,个体普遍较弱的特征非常明显。联合战略是以战略联盟协议为基础,通过多家相互独立的企业在特定资源或项目上展开充分合作。

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